Afgelopen week was ik bezig met deze blog ~ over wat een emotioneel intelligent team anders doet. Ik zocht nog een eerlijk, recent en persoonlijk voorbeeld om te illustreren hoe makkelijk we, allemaal, de mist in gaan. Ik ook.

En toen werd ik aangereden.

Bingo.

In de afgelopen decennia heb ik talloze teams aan het werk gezien. Soms maakte ik er deel vanuit, vaker stuurde ik ze aan. Klein, groot, nationaal en internationaal en met een divers pallet aan doelen zoals de implementatie van ERP en IT service management systemen, een start-up van de grond krijgen of medewerkerstevredenheid onderzoeken.

Steeds opnieuw constateer ik dat als het misgaat in een samenwerking, het er weer uit kunnen komen – in hoge mate afhangt van of er sprake is van een emotioneel intelligent team of niet – inclusief alle teamleden én de leidinggevende c.q. opdrachtgever.

Het maakt overigens niet uit of het gaat om een project- of managementteam, of je een MKB’er of grote internationale organisatie bent.

NB. Dit fenomeen kan ook in jezelf spelen, mocht je met jezelf overhoop liggen. Daar schrijf ik over in de blog Het geheim van optimaal samenwerken (ook voor eenpitters).  

Ben jij emotioneel intelligent?

Vijf checkvragen om dit eens te onderzoeken bij jezelf:

1. Hoe goed weet jij wat je voelt? Ben je in staat de verschillende emoties ook te benoemen?
2. Weet je wat je graag wil en nodig hebt, als in, ken je jouw behoeftes? En belangrijker, durf je die uit te spreken?
3. Begrijp je dat het vooral je gedrag is dat impact heeft op anderen?
4. Heb je enig zicht op je schaduwkanten? Kun je die hanteren als het erop aan komt, of nemen ze je dan over?
5. En als dit laatste gebeurt, kun je dat eerlijk toegeven aan jezelf én aan anderen, tijdens of achteraf?

Terug naar mijn aanrijding

Ik reed rechts op een rotonde op weg naar mijn afslag toen de bestuurder links van mij besloot dat hij naar zijn afslag wilde.

Mijn keiharde ‘neeeeeeee, stoppen!!!!’ mocht niet baten.

Hij boorde zich in de linker achterkant van mijn auto ter hoogte van mijn tank en hondlief die in de achterbak zat. Bij het uitstappen was ik boos.

Waarom doe je dit nou?
Waarom rijd je zomaar naar rechts terwijl ik hier rijd?
Wat bezielde je?!?

Hij gaf meteen aan dat hij fout zat.

Het is mijn schuld.
Ik zat in een telefonisch sollicitatiegesprek en zag je niet.
Zullen we daar parkeren en een schadeformulier invullen?

Ik was er niet gerust op.

Nee, ik wil eerst foto’s maken.

Wat nu als samenwerken niet lukt?

Samenwerken gaat over verbinden.

Eerst verbinden met jezelf, dan met elkaar en een gemeenschappelijk doel en dan met de route er naartoe. Vervolgens is het voor een goede verbinding nodig dat je elkaar vertrouwt. Bovendien hangt je vermogen om de ander te vertrouwen samen met een gevoel van veiligheid: in jezelf, in het team en in de organisatie waar je deel vanuit maakt.

Het is knap lastig samen te werken als we geen aandacht besteden aan de invloed van onze emoties en behoeftes op ons gedrag. Dat wil zeggen, als we ervan uit (blijven) gaan dat mensen rationele wezens zijn en hun emoties thuis op bank parkeren als ze op pad gaan.

Lekker onder een dekentje voor de buis.

Wat is de relatie tussen onze behoeftes, emoties & gedrag?

Eerst: behoeftes

Zoals ons lijf fysieke behoeftes heeft qua zuurstof, water en voeding, zo hebben we als mens ook emotionele behoeftes.

Verbinden, vertrouwen en veiligheid zijn basisbehoeftes die we allemaal kennen. En ja, hiervoor geldt uiteraard wel dat verschillende mensen ze op verschillende manieren ingevuld willen zien.

Daarbij geldt echter ook dat we ons lang niet altijd van onze behoeftes bewust zijn. Een werkbare lijst met behoeftes vind je hier. Dit kan een handig uitgangspunt zijn om eens te onderzoeken welke behoeftes jij überhaupt herkent bij jezelf.

Als een van je behoeftes niet ingevuld wordt, dan heeft dat consequenties.

Voor je lijf is het simpel: je buik gaat knorren, je hapt naar adem of je hebt dorst.

Maar als het om je emotionele behoeftes gaat wordt het lastiger – je gaat nu van alles voelen.

Hier komen onze emoties in beeld.

NB. De afgelopen decennia gebruiken we massaal de piramide van Maslow als het gaat om menselijke behoeftes. Maar, let op: Maslow heeft zelf nooit een piramide gebruikt; én het lijkt erop dat deze hiërarchische indeling van menselijke behoeftes niet klopt. Wil je hier meer van weten, lees dan dit Engelstalige artikel dat goed uitleg hoe dit misverstand is ontstaan.

Dan: emoties

Een emotie is iets wat je voelt.

We maken onderscheid tussen primaire en secundaire emoties.

Waarbij onze primaire emoties fysieke reacties zijn die meestal maar kort duren. Denk hierbij maar aan de uitdrukking Jantje lacht, Jantje huilt. Als je kleine kinderen observeert zie je het ook: die kunnen het ene moment krijsend op de grond liggen en een seconde erna stralend lopen te spelen.

Lijstjes met primaire emoties variëren nog wel eens qua aantal, maar deze zes zijn een goed uitgangspunt:

• bang
• blij
• boos
• verbaasd
• verdrietig
• walging

Wanneer we een primaire emotie voelen, gaat ons hoofd er vervolgens direct mee aan de haal: we maken er een mentaal plaatje van en daar schrijven we een verhaaltje bij. Dit doen we mede op basis van onze onderliggende behoeftes die het verhaal inkleuren.

Bijvoorbeeld: een gebrek aan veiligheid kan ertoe leiden dat je in een situatie angst voelt (lees: bang). In je hoofd maak je de persoon die betrokken is bij dat moment tot een grote boze wolf. Wat je nu voelt zijn je secundaire emoties, ook wel afgeleide gevoelens. Misschien voel je je ineens klein, inferieur of kwetsbaar.

Een handzaam overzicht van primaire en secundaire emoties is het hieronder afgebeelde Feelings Wheel, gebaseerd op eerdere versies van o.a. lerares Kaitlin Hobbs uit 2014 en Gloria Willcox uit 1982. Handige hulpmiddelen om je wegwijs te maken in de brei van gevoelens die je kunt ervaren.

En tot slot: gedrag

Je gedrag is het gevolg van de optelsom van je primaire en secundaire emoties in combinatie met je bewuste en onbewuste behoeftes. Op basis hiervan ga je namelijk handelen en dat is wat de buitenwereld ziet in de vorm van jouw gedrag.

Wat gebeurde er met mij tijdens mijn aanrijding?

Wat voelde ik? (emoties)

Ik was boos (primair) omdat de auto niet stopte. Ik voelde dat de botsing fors was omdat we met auto en al opzij geduwd werden. Mijn gedachtes (lees: mentale interne verhaal)? Dit gaat me flink wat geld kosten want ik rijd in een oude derdehands auto en ben dus niet allrisk verzekerd. Ik raakte gefrustreerd en geïrriteerd (secundair) over het rijgedrag van de tegenpartij – hoe kon ‘ie dat nu doen?

Ik was bang (primair) dat hondlief geraakt was. Hij had gepiept en was naar de andere kant van de achterbak gesprongen. Daarnaast voelde ik me machteloos (secundair) omdat de botsing onvermijdelijk bleek.

En tot mijn stomme verbazing voelde ik me bedreigd (secundair). Die had ik niet zien aankomen…

Pas na een paar tellen realiseerde ik me dat een ervaring van drie jaar geleden me dieper geraakt had dan ik dacht. Een jonge knul was hard achteruit gereden met zijn nieuwe bedrijfsbusje en had daarbij mijn geparkeerde auto niet zien staan. Zijn vader kwam bij mij thuis verhaal halen. Hij zou er wel “voor zorgen dat ik niets zou krijgen, mijn auto was toch niks waard en ik moest het niet wagen een schadeformulier in te sturen“. Zijn zoon had net zijn rijbewijs, was net voor zichzelf begonnen en kon dit niet gebruiken. “We nemen je auto wel mee naar ons mannetje, dan fiksen wij het wel”, aldus Pa.

Ik dacht het niet.

Helemaal niet omdat mijn auto zo hard achteruitgeschoven was dat ik op mijn beurt schade veroorzaakt had aan de spliksplinternieuwe rode auto van mijn overbuurjongen. Die was een paar weken daarvoor trots aan zijn eerste baan begonnen.

Wat had ik nodig? (behoeftes)

• Ik hoopte dat de tegenpartij eerlijk zou zijn en verantwoordelijkheid zou nemen.
• En dat de tegenpartij zou meewerken en dat we er samen en in harmonie uit zouden komen.
• Uiteraard hoopte ik ook dat ik veilig zou zijn en me dit keer geen zorgen zou hoeven maken over bedreigend gedrag van de tegenpartij. Oh, en eigenlijk als eerste dat hondlief er niets aan over zou houden.

En wat deed ik? (gedrag)

De schrik van de bedreiging van drie jaar eerder bleek nog springlevend in mijn lijf te zitten. Het zorgde ervoor dat ik direct in de verdediging schoot. Op basis van die eerdere onveiligheid stelde ik meteen grenzen: jij zit fout, niet ik.

Wat de tegenpartij zag was dat ik luid en duidelijk boos was, nog nét niet stampvoetend rondliep en eerst foto’s wilde maken.

Mijn gedrag hielp echter niet.

Hij reageerde dan ook geïrriteerd.

Nou zeg, ga je boos blijven of gaan we er samen uitkomen?

Eerlijk zijn helpt

Ik begreep meteen wat er aan de hand was.

Je hebt gelijk.
Sorry.
Ik ben geschrokken want ik was bang dat mijn hond geraakt was.
En daarnaast ben ik ooit bedreigd na een aanrijding.

Door eerlijk te zijn over mijn emoties, verzachtte hij.

Och hemel, dat had ik niet gezien.
Ja, dat snap ik.
Gaat het goed met hem?

Door uit te leggen dat ik ooit bedreigd ben geweest, ontstond begrip.

Oh nee, zo gaan wij dat niet doen.
Laat weten hoe ik kan helpen.
Het is tenslotte mijn schuld.

Wat heeft dit nu te maken met teams?

Naar analogie van mijn aanrijding, kun je op vergelijkbare wijze spannende momenten tegenkomen wanneer je als team met elkaar samenwerkt.

Iedere vorm van gedrag kan voor onderlinge spanning zorgen. Je gaat je aan elkaar ergeren, irriteren of wordt boos. Andersom kunnen weer andere teamleden bij uitstek met hun gedrag bijdragen aan ontspanning, humor en plezier in een team.

Let op: iedereen kan in een team bewust of onbewust de veroorzaker van gedoe zijn, dus óók de leidinggevende c.q. opdrachtgever.

Hier is trouwens een ludiek filmpje over hoe bijvoorbeeld conflict management niet moet. 

Mensen zijn nu eenmaal irrationele wezens

Ons gedrag in een team is niet altijd in sync met wat slim, logisch of wijs is.

• Ik wilde samenwerking & harmonie > maar verhief mijn stem
• Ik wilde veiligheid > maar reageerde vanuit angst
• Ik wilde verantwoordelijkheid > maar moest ‘m eerst zelf nemen over mijn eigen gedrag

De vicieuze cirkel als het spannend wordt in teams

We dragen collectief verantwoordelijk om als emotioneel intelligent team te opereren.

En waar alles soepel loopt is er geen vuiltje aan de lucht.

Je gaat pas een risico lopen als het spannend wordt.

Voor je het weet zit je als team in een vicieuze cirkel van gedrag en reageren op gedrag.

Het vervelende is en blijft dat de ander altijd en alleen maar jouw gedrag ziet.

Stel nu dat jij in een team zit en er is sprake van dominant gedrag en stemverheffing of nooit iets zeggen, de boel saboteren of juist voorstellen weglachen. Het is goed mogelijk dat wie dit gedrag vertoont last heeft van een van de primaire emoties bang, boos of verdrietig. Omdat dit niet zichtbaar is, weet je het niet. Laat staan dat je inzicht hebt in de secundaire emoties of behoeftes. Wel is het kraakhelder dat het gedrag dat je ziet niet bevorderlijk is voor jullie samenwerking.

Jij hebt nu een keuze in hoe jij reageert.

En jouw keuze qua gedrag, lokt weer een reactie bij de ander op. En als het dus mis gaat en jullie niet de tijd nemen om uit te zoeken wat er precies aan de hand is, dan komen jullie in een vicieuze cirkel terecht: de cirkel van gedrag op gedrag op gedrag wat uiteindelijk de samenwerking verstoort.

Dat het mis gaat ligt in bijna alle gevallen aan een gebrek aan emotionele intelligentie in het team: onvoldoende begrip bij alle teamleden én leidinggevenden dat wat je bij elkaar ziet qua gedrag, gebaseerd is op onderliggende, onzichtbare en meestal onbewuste emoties en behoeftes.

Wat je wil kunnen is met elkaar onderzoeken wat er onder water gebeurt, in die onderstroom van de samenwerking en op het vlak van die emoties en behoeftes.

De kernvraag voor alle teams

Bij mijn aanrijding waren het de klap, de zorg voor mijn hond en hoge kosten alsmede die eerdere bedreiging die van invloed waren op het gedrag dat ik in eerste instantie liet zien.

Wat maakt nu dat het voor een team spannend wordt – zodat er bijvoorbeeld geen rust, ruimte en veiligheid meer is? Waardoor er situaties ontstaan met niet-uitgesproken onderlinge geraaktheden. Met als gevolg dat emoties onderdrukt worden en behoeftes niet erkent en uitgesproken.

Of je nu de DGA en/of directeur en opdrachtgever van een team bent, of vooral teamlid … het komt er uiteindelijk op neer of je eerlijk tegen jezelf kunt zijn. Want de simpele vraag waar het om draait in deze is:

Hoe draagt mijn gedrag bij aan deze spannende situatie in ons team?

Weet je nog wat jouw antwoorden waren op de checkvragen?

Voorbeelden van spannende situaties

Je kunt onderstaande voorbeelden tot in het oneindige uitbreiden – want zoveel mensen, zoveel teams, zoveel manieren waarop het mis kan gaan.

De harde kant – denk aan rollen & verantwoordelijkheden, doelen en procesafspraken

(meestal makkelijk te herkennen)

1. De taak/project is te moeilijk/te vaag/te makkelijk/ … (vul in)
2. De taak/project komt bovenop al het andere werk dat er al ligt.
3. Er zijn te weinig middelen (denk geld/mensen/tijd) met als gevolg half werk/overuren/onbetaald werk … (vul in)
4. Jullie doel verandert met de week.
5. Er is sprake van scope creep, de taak/project wordt steeds groter, en iedereen laat het gebeuren.
6. Etcetera …

De zachte kant – denk aan communicatie, waarden, normen, spelregels

(vaak moeilijker te erkennen)

1. In het team zijn groepjes en clubjes ontstaan die elkaar tegenwerken.
2. Er is geen open, eerlijke en rechtstreekse communicatie tussen teamleden en/of met de opdrachtgever. Men praat vooral over elkaar, achter elkaar om of indirect met elkaar door de wijze van vragen stellen en opmerkingen maken.
3. In het team zijn een aantal mensen (te) dominant aanwezig of andersom, brengen nooit iets in.
4. Er is sprake van een afrekencultuur dus je kijkt wel uit om je nek uit te steken.
5. Men neemt geen verantwoordelijkheid.
6. Recent is er iemand ontslagen uit het team/binnen de organisatie. Niemand weet waarom. Ben ik de volgende?
7. De teamsamenstelling wisselt continue (en bv om onduidelijke redenen).
8. De opdrachtgever (ben jij dat?) is niet congruent qua gedrag, inhoud en eisen.
9. De opdrachtgever behandelt, benadert en beoordeelt niet ieder teamlid gelijk.
10. Er is sprake van trauma bij een of meerdere van de teamleden.
11. Er is een besmette plek ontstaan (lees Van onkruid naar oogst: besmette plekken in organisaties herstellen)
12. En ga zo maar door …

Tip
Ken je trouwens het verschil tussen een idee, suggestie, voorstel of opdracht? Er is een groot verschil in welke type taak of project een team meekrijgt. Wanneer dit vanaf het begin helder is én blijft, zullen de meeste teams sowieso makkelijker aan de slag kunnen. Nog los van de mate van of ze een emotioneel intelligent team zijn of niet. Stel dus bij aanvang en bij elke vervolgfase van een taak of project steeds opnieuw vast waar je mee te maken hebt. Ik werd me bewust van het belang hiervan tijdens mijn Deep Democracy Level 1, 2 en 3 opleidingen bij Jitske Kramer.

Wat doet een emotioneel intelligent team anders?

In een emotioneel intelligent team:

• is geen gedoe want iedereen weet wat ‘ie moet doen en is in staat te geven en nemen qua tijd, aandacht en podium.
• begrijpt iedereen dat gedrag mogelijk niet is wat de persoon bedoelt, maar voortkomt uit emoties & behoeftes.
• zijn alle teamleden nieuwsgierig naar wat de ander bedoelt: men stelt vragen om elkaar beter te begrijpen.
• Daarnaast is iedereen zo congruent mogelijk door bewust constructief mee te werken, ook als het even spannend is.
• is men altijd bereid tijd vrij te maken voor dialoog als het spannend wordt. Iedereen weet dat vertragen bijdraagt aan daarna kunnen versnellen.
• snapt iedereen dat het onderling veilig genoeg moet zijn om bij gedoe überhaupt te kunnen en durven spreken over wat jullie voelen en nodig hebben.

Ben jij betrokken bij teams als leider c.q. opdrachtgever?

Dan is het belangrijk je te realiseren dat ook jij een groot aandeel hebt in bovenstaande. Zoals kinderen kijken naar hun ouders hoe het moet, geldt dat ook binnen organisaties.

Goed voorbeeld doet goed volgen.

Jouw gedrag draagt bij aan het wel of niet slagen van jouw team(s).

Hoe ontstaat een gebrek aan emotionele intelligentie?

Waarom het zo is dat we op gezette tijden de mist in gaan, en sommige leiders en teams vaker dan anderen, is voer voor een andere blog. Maar denk aan de impact van trauma: naast jeugd- en traumatische privé-ervaringen kunnen dat ook werkgerelateerde ervaringen zijn.

Voorbeelden zijn: ontslagen worden, slachtoffer van fusies en overnames die niet goed begeleid worden, of pesten, uitsluiting en discriminatie op de werkvloer.

Trauma is een groot woord maar het komt vaker voor dan je denkt.

Ik schrijf daar onder andere over in deze blog: Getraumatiseerde leiders aan het roer werkt niet.

PS. Hoe liep het af met mijn aanrijding?

Een hoge mate van emotionele intelligentie helpt. Er ontstaat dan ruimte voor vertrouwen, samenwerken en, belangrijk, het opdoen van nieuwe referentie-ervaringen. In mijn geval was dit laatste prettig na die eerdere bedreiging.

Na het invullen van het schadeformulier:

Laat weten we als ik nog iets voor je kan doen.

Diezelfde avond kreeg ik een appje.

Hoop dat je bekomen bent van de schrik.
Nogmaals excuses en laat weten als er wat is.

En een dag later gaat onverwachts de deurbel.

Hier, een fles wijn want ik voel me toch wel schuldig.

We zitten nu in de fase van de administratieve afhandeling.

En als ik je ontmoet rijd ik waarschijnlijk nog steeds in mijn derdehands autootje maar nu met een fikse deuk erin. Hij rijdt nog, ik was vooralsnog niet van plan een nieuwe te kopen en vrees niet meer vergoed te krijgen dan de dagwaarde. Te weinig om de schade te repareren.

En ja, het klopt. Hij is schuldig aan deze aanrijding.

Maar ons gezamenlijk gedrag bepaalt hoe we er qua communicatie uitkomen

Mijn suggestie

Voor nu sluit ik graag af met de suggestie om je te gaan verdiepen in zowel je eigen aandeel in samenwerkingen die niet soepel lopen, als te proberen het bewust te adresseren als je het tegenkomt.

Heb je hulp nodig, laat weten!

Oh, en voor de helderheid, mijn suggestie is dus geen opdracht.

Het is niets anders dan dat ik je aanraad om ermee aan de slag te aan. Ga voelen, contact maken met je eigen behoeftes, je gedrag onderzoeken en doe dat samen met alle betrokkenen rondom en in het team.

Jullie zijn samen verantwoordelijk voor jullie succes als team.

Ooit schreef ik trouwens een Engelstalige blog over Teamwork, also when it rains.

Zoals Gene Kelly’s lied Singin’ in the rain.

Onthoud:

Als snel wil gaan, ga je alleen.
Als je ver wil komen, ga je samen.

Ubuntu gezegde

Als je trouwens hulp nodig hebt voor je team(s), of gewoon eens wilt sparren over team intelligentie, mail of bel gerust. Ik breng 30+ jaar ervaring mee als (inter)nationaal proces-, project-, programmamanager, team en 1:1 coach en geloof dat alleen volhoudbaar ondernemen & leiderschap ons gaan helpen in de transitie naar een volhoudbare wereld waarin we optimaal samenwerken.