Het Zakelijke Hart

Vijf wetenschappelijk bewezen voorwaarden om goede voornemens vol te houden

Leestijd: 19 minuten

De laatste jaren ben ik beter gaan begrijpen waarom ik mijn goede voornemens lang niet altijd volhield en dus sommige doelen niet haalde. Ik stelde wel prioriteiten, maar liet me makkelijk afleiden. Regelmatig betrapte ik mezelf op bezig zijn met wat anderen van me vroegen in plaats van met dat wat ik zelf als prioriteit had bestempeld.

Wetenschappelijk onderzoek geeft aan dat het 40 tot 46 procent van de mensen lukt om hun goede voornemens daadwerkelijk vol te houden. Daar is wel wat voor nodig. Daar gaat deze blog over. Hoe houd je vol?

Op persoonlijk vlak vond ik een interessante correlatie tussen goede voornemens volhouden, trauma en het belang van Nee zeggen.

De vijf voorwaarden begrijpen kost wat extra leestijd

Deze blog kost wel wat meer leestijd dan gemiddeld.

Maar werk je als coach, trainer, mentor, adviseur of consultant en wil je jouw klanten ondersteunen bij het bereiken van hun goede voornemens (lees: doelen)? Dan is het wat mij betreft een must om deze materie te begrijpen.

Eerst: had je zelf goede voornemens in 2022? En heb je volgehouden?

Privé? Dat je meer zou gaan sporten, gezonder eten, minder drinken, stoppen met roken of 10,000 stappen per dag?

Zakelijk? Dat (e)boek schrijven, structureler communiceren met bestaande klanten, nieuwe producten en diensten lanceren, meer klanten en omzet binnenhalen, een betere leider zijn, teamsamenwerking verbeteren, dat ene project nu eindelijk implementeren?

Ik had ze wel maar er kwam weinig van terecht. Het waarom lees je hier.

40 tot 46 procent lukt het!

Goede voornemens maken is makkelijk. Je eraan houden een uitdaging maar het kán wel. Iets minder dan de helft van de mensen krijgt het dus voor elkaar. Meer dan ik dacht.

40 to 46 percent of New Year’s resolvers will be successful at six months. So, […] most people fail. But 40 to 46 percent is pretty impressive. 

Dr. John C. Norcross (1`957)
Professor of psychology at the University of Scranton

Hoe zorg je dat je in die 40-46 procent zit?

Wat is ervoor nodig om je goede voornemens vol te houden? Hoe krijgen jij en ik het voor elkaar om onze doelen wel te bereiken? Het begint met het kennen van de voorwaarden, daarna komt aan op het begrijpen wat jij nodig hebt in relatie tot die voorwaarden en waar je tot nu toe tegenaan gelopen bent. Als je dat snapt wordt het makkelijker om de juiste dingen te doen én vol te houden.

Vijf wetenschappelijke voorwaarden

Norcross geeft aan dat het begint met 1) realistische en haalbare doelen en 2) zelfeffectiviteit (self-afficacy):

It all begins […] by making realistic, attainable goals. We say, if you can’t measure it, it’s not a very good resolution because vague goals beget vague resolutions. From there, one needs to establish genuine confidence that one can keep the resolution, despite the occasional slips. We call this self-efficacy. That’s not general self-confidence, rather it’s specific conviction that you can change a behavior.

Norcross, Talk of the Nation on NPR Radio in December 2008

Daarnaast geeft hij aan dat het van belang is om 3) situaties te vermijden die je aanzetten tot het verbreken van je voornemen, 4) gedragsgerelateerde beloningen in te bouwen én, 5) gereed te zijn om te willen veranderen:

While type of resolution, age and gender did not predict success, the successful resolution-makers employed strategies such as (c) stimulus control–for example, avoiding a smoky bar after resolving to quit smoking–and (d) reinforcement, or behaviorally contingent rewards. […] Norcross found that (e) readiness to change, or how prepared a person is to enter the action stage of behavior change, to be the single best predictor of New Year’s resolution success.

Norcross, Americal Psychological Association publication 2004

Samenvatting vijf wetenschappelijke voorwaarden

  1. Realistische en haalbare doelen (realistic, attainable goals)
  2. Zelfeffectiviteit – het zelfvertrouwen en de kernovertuiging hebben dat je je gedrag echt kunt veranderen, ook als het soms tegenzit (self-efficacy, conviction, occasional slips)
  3. Vermijden van situaties die je aanzetten tot het verbreken van je voornemen (stimulus-control)
  4. Inbouwen van gedragsgerelateerde beloningen (behaviorally contingent rewards)
  5. Voorbereid en gereed zijn om te veranderen (readiness to change, how prepared a person is)

Wat betekenen deze voorwaarden concreet?

1. Wat zijn realistische en haalbare doelen?

Zoek online op SMART-doelen en je vindt een waslijst aan tips. De afkorting staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Hier schrijf ik trouwens over het belang van eerst je intenties en prioriteiten helder hebben.

ZZP voorbeeld: als je als ZZP’er een omzet draait van gemiddeld € 50.000 per jaar is het niet realistisch om te wensen dat je het komende jaar 1 miljoen gaat omzetten. Wel realistisch en haalbaar is een omzetverdubbeling in 12 maanden. Precies hetzelfde principe geldt voor doelen als een marathon willen lopen, een nieuwe vaardigheid leren of vaker willen bloggen.

MKB voorbeeld: als je team maximaal belast is in hun gewone werk dan is het niet realistisch om te verwachten dat ze het project om hun IT Service management systeem te vervangen er makkelijk naast draaien en in vier maanden voor elkaar hebben. Realistischer is het om samen met hen te kijken hoeveel werk het is en of ze het er überhaupt wel bij kunnen doen. Misschien moet je de implementatie uitbesteden of je tijdslijn-verwachtingen bijstellen.

==> Neem de tijd om te bepalen wat voor jou en waar relevant, je team, haalbare en realistische doelen zijn.

2. Zelfeffectiviteit: de overtuiging dat je het kunt

Eerst een stukje psychologie om deze voorwaarde goed te begrijpen. De Amerikaans-Canadese psycholoog en professor Albert Bandura is grondlegger van het begrip self-efficacy, in het Nederlands zelfeffectiviteit:

Among the mechanisms of human agency, none is more central or pervasive than people’s beliefs in their efficacy to influence events that affect their lives. This core belief is the foundation of human inspiration, motivation, performance accomplishments, and emotional well-being. Unless people believe they can produce desired effects by their actions, they have little incentive to undertake activities or to persevere in the face of difficulties. Whatever other factors serve as guides and motivators, they are rooted in the core belief that one has the power to affect changes by one’s actions. This core belief operates through its impact on cognitive, motivational, affective, and decisional processes.

Albert Bandura (1925-2021)

Samengevat betekent Bandura’s visie dat zelfeffectiviteit de belangrijkste factor is om gebeurtenissen in je leven te beïnvloeden. Mede omdat deze vaardigheid je helpt om door te gaan als iets fout gaat, tegenzit of niet lukt.

Let op.

Zelfeffectiviteit is niet hetzelfde als eigenwaarde. Het eerste gaat om overtuigd zijn van je eigen kunnen. Het tweede zegt iets over geloven dat jij waardevol bent. Een gebrek aan eigenwaarde betekent niet dat je niet tóch uitermate goed kan worden in iets doordat je op dat terrein wel over een hoge mate van zelfeffectiviteit beschikt.

Het goede nieuws is > zelfeffectiviteit kun je leren!

Uit onderzoek blijkt dat je kunt leren om zelfeffectief te zijn en daarmee je besluitvormingsprocessen, je gedrag en dus het volhouden van je goede voornemens kunt beïnvloeden.

What’s inspiring is that self-efficacy can be developed by anyone. That is, self-efficacy is not a trait that some have, and others do not. Rather, everyone can exercise agency and strengthen their self-efficacy, regardless of their past or current environment.

Psychologe Catharine Moore, 2016
Professor & Psycholoog Daniel Goleman

Vier manieren om je zelfeffectiviteit te vergroten

Catharine Moore beschrijft in dit Engelstalige artikel de vier manieren die Bandura uit wetenschappelijk onderzoek destilleerde om self-efficacy te leren. Dit zijn:

  1. Meesterschap ervaringen (Mastery experiences)
  2. Sociale modellering (Social modelling)
  3. Sociale overtuiging (Social Persuasion)
  4. Fysiologische staten (States of Physiology)

Hieronder volgen vier Nederlandse vertaling (basis via DeepL) van delen uit dit artikel omdat ik het zelf niet beter kan uitleggen. Volg de link naar het artikel voor de volledige teksten plus bronvermeldingen.

1. Mastery Experiences [Meesterschap ervaringen]

"Er is geen betere manier om te gaan geloven in je vermogen om te slagen dan een doel te stellen, de uitdagingen op weg naar het doel te doorstaan en te genieten van de bevredigende resultaten. Zodra iemand dit vaak genoeg heeft gedaan, zal hij gaan geloven dat aanhoudende inspanningen en doorzettingsvermogen bij tegenslagen uiteindelijk een doel dienen; het geloof in zijn vermogen om te slagen zal groeien. [...] Faalervaringen zijn [hierbij, MB] belangrijk om veerkracht op te bouwen. Dit gebeurt door elke mislukking te beschouwen als een leermogelijkheid en een kans om via een andere aanpak tot competentie te komen."

2. Social Modelling [Sociale modellering]

"Een andere manier waarop iemand zelfeffectiviteit kan opbouwen is door getuige te zijn van demonstraties van bekwaamheid door mensen die op hem lijken. [...] De waarnemer, die getuige is van het succes van die ander door toegewijde inspanningen, zal geïnspireerd worden om te geloven dat ook hij zijn doelen kan bereiken."

3. Social Persuasion [Sociale overtuiging]

"Hoewel niet zo krachtig als meesterschap [nr 1, MB] om zelfeffectiviteit te versterken, zal iemand die we vertrouwen en die ons vertelt dat we de capaciteiten hebben om onze doelen te bereiken, meer voor ons doen dan stilstaan bij onze tekortkomingen. [...] Daarom kan een goede mentor onze zelfeffectiviteit vergroten, niet alleen door een rolmodel te zijn, maar ook door een vertrouwde stem van aanmoediging. Een mentor kan zijn leerling ook helpen kansen te herkennen waarin hij bekwaamheid kan tonen (zonder overweldigd te worden) en hem overhalen in de ring te stappen."

4. States of Physiology [Fysiologische staten]

"[...] het is moeilijker om er zeker van te zijn dat we kunnen slagen als we ons vermoeid en in een slechte stemming voelen. Dit geldt vooral als we deze emotionele en fysiologische toestanden zien als een indicatie van onze incompetentie, kwetsbaarheid of onvermogen om een doel te bereiken. Introspectie en voorlichting kunnen voorkomen dat deze lichamelijke toestanden negatief worden geïnterpreteerd. Wanneer mensen bijvoorbeeld een persoonlijke of werkgerelateerde mislukking ervaren, kunnen ze [dan, MB] zelfcompassie oefenen. 

Op chronisch niveau kan een lage stemming een slopend effect hebben op zelfeffectiviteit en het vervolgens bereiken van doelen, omdat mensen met een chronisch lage stemming eerder geneigd zijn doelen op te geven en een tegenzin tonen om überhaupt doelen op te pakken. Het is aangetoond dat mensen met een depressie weliswaar nog steeds doelen hebben, maar dat zij pessimistischer zijn over hun vermogen om die doelen te bereiken en dat zij minder controle hebben over de resultaten van die doelen. Kortom, het veranderen van negatieve misinterpretaties van fysieke en affectieve toestanden is de sleutel tot het opbouwen van zelfeffectiviteit."

Iedereen heeft zelfeffectiviteit nodig om goede voornemens vol te houden

Wie in Nederland woont leert waarschijnlijk vroeg of laat fietsen. Ik ook. Dat ging gepaard met proberen, vallen en weer doorgaan. Ik heb op dezelfde manier leren paardrijden, skiën, duiken (doodeng, maar doorgezet) en bushcraften.

Zakelijk heb ik de afgelopen 21 jaar leren coachen, projecten, processen en programma’s managen, werken in en met internationale en interculturele teams, leiding geven aan teams, dialogen faciliteren, groepen mensen toespreken, schrijven en ga zo maar door. Als ondernemer moest ik leren hoe je een financiële administratie voert, netwerkt en wat marketing is.

Jullie hebben je eigen voorbeelden – maar dit proces is voor iedereen hetzelfde!

Iedereen die goede voornemens heeft en iets wil bereiken, heeft zelfeffectiviteit nodig. Juist omdat we allemaal met tegenslagen te maken krijgen. Dat is onvermijdelijk. We vallen van die fiets, krijgen gedoe in teams en maken fouten. Ons vermogen om dan de fiets draad weer op te pakken is wat het verschil maakt tussen je doelen bereiken of niet.

Wat betekent zelfeffectiviteit voor een doel als omzetverdubbeling?

Hoe zet je zelfeffectiviteit in?

ZZP voorbeeld: in het voorbeeld van die ZZP’er die graag zijn omzet verdubbelt?

Voel je dat je over voldoende zelfeffectiviteit beschikt? Ben je voldoende overtuigd van je eigen kunnen?

==> In dit geval zou ik zeggen – formuleer SMART-doelen en ga aan de slag. Zet stappen en durf te falen. Zoek rolmodellen die jou inspireren. Vraag hulp aan een coach of mentor of vind een intervisie-maatje waar nodig. Werk aan je geestelijke en fysieke gezondheid en heb vooral compassie en lach om jezelf als het even tegenzit.

Zo niet, dan verkeer je wellicht nog in het stadium van dromen en visualiseren en heb je simpelweg meer tijd nodig om te weten wat je doelen zijn.

Maar het kan ook zijn dat je oprecht twijfelt aan je eigen kunnen en dat dat je hulp nodig hebt.

==> Dan is het zaak om te werken aan je zelfeffectiviteit en waarschijnlijk ook aan voorwaarde vijf. Daar ga je de vraag beantwoorden ‘wat heb ik nodig om te kunnen starten?’

MKB voorbeeld: voor jou en je team geldt eigenlijk precies hetzelfde als hierboven met dit verschil, dat je met een team van mensen te maken. Hoe zit het met de zelfeffectiviteit van elk individueel teamlid? En met jullie team-zelfeffectiviteit? Zijn jullie ervan overtuigd – als team – dat jullie de systeemimplementatie zelf kunnen? Durven mensen eigenaarschap te nemen en krijgen ze het ook? Je hebt vrijwel dezelfde stappen te doorlopen als die ZZP’er maar dan als team waarbij de veiligheid in het team een voorwaarde is. Let op: jouw rol als leider is van invloed op het teamproces. Je team naar een nieuw leven van team-zelfeffectiviteit brengen waardoor ze de taak die voor hen ligt goed aankunnen, vraagt dat je ook je eigen rol als leider onderzoekt.

3. Hoe werkt “stimuluscontrole”?

Deze term komt uit de gedragspsychologie en beschrijft het fenomeen dat de aan- of afwezigheid van bepaalde prikkels tot bepaald gedrag leidt in een bepaalde omgeving.

ZZP voorbeeld: stel dat je als ZZP’er met je omzetverdubbelingsdoel collega ZZP’ers om je heen hebt die denigrerend over jouw doel spreken in termen van ‘dat lukt jou toch nooit’, dan is het wijs die (een tijdje) uit de weg te gaan.

MKB voorbeeld: het verschil met de ZZP’er is dat als jij in jouw team het systeem wil gaan implementeren je met interne weerstand te maken kunt krijgen. De prikkel(s) die tot ongewenst gedrag leiden komen in dit geval van binnenuit. Denk aan disfunctionerende collega’s, een onhandig ingericht bestaand proces/systeem, geen standaard projectmanagement aanpak of incompetent projectleiderschap. Je hebt te maken met een hoge mate van zorgvuldigheid om dit te adresseren. Het voert voor deze blog te ver om hierop in te gaan, maar je begrijpt dat je ongewenste interne en door mensen veroorzaakte prikkels wél moet aanpakken. Heb je last van externe aangelegenheden bij klanten, leveranciers of concullega’s die het behalen van je doelen in de weg staan, ga in gesprek, vermijd ze een tijd of neem afscheid als dat kan.

==> In alle gevallen, zorg dat je je omringd met personen en situaties creëert die jou en/of je team stimuleren om met je doel aan de slag te gaan.

4. Gedragsgerelateerde beloningen

We gaan nog even door met het doel van de omzetverdubbeling.

==> Voor elke actie die leidt tot meer omzet betekent deze voorwaarde dat je jezelf gaat belonen. Kies vooral voor een beloning waar je zo blij van wordt dat jij als ZZP’er of jullie als MKB team als vanzelf doorgaan met het gedrag dat tot meer omzet leidt (en meer beloningen).

5. Voorbereid en gereed zijn om te veranderen

Voor mij gaat deze voorwaarde over meer dan alleen de praktische voorbereiding. Hoe zit het met je innerlijke gereedheid? Die staat van zijn die maakt dat je bereid bent om te starten met de acties en het gedrag dat nodig is om je doelen te verwezenlijken?

Daarom vind ik deze laatste voorwaarde persoonlijk naast het thema zelfeffectiviteit, de meest intrigerende. Ik vermoed dat ze snel onderschat wordt bij een eenzijdige praktische insteek. En, ik zie hoe trauma invloed heeft op het initiëren en volhouden van nieuw gedrag.

Intrigerend

Intrigerend omdat het lastig is vast te stellen wanneer iemand gereed is. Hoe weet je nu of je klaar bent om tot actie over te gaan anders dan het te proberen? Voorbereiden kan als het gaat om praktische SMART doelen. Maar dat is maar een kant van voorbereid zijn.

Onderschat

Onderschat omdat ik weet dat diepgaand zelfonderzoek tijd kost. Anno 2023 lijken we meer waardering te hebben voor snelheid als het gaat om handelen, reageren, opvolgen, doorgaan en resultaten behalen dan voor vertragen. Zelfonderzoek vraagt om naar binnen keren zodat je kunt observeren wat je voelt en ervaart in jezelf. Vervolgens kun je betekenis aan geven aan wat je waarneemt in de context van je persoonlijke waarden, verlangens en wensen. Hierna kun je prioriteiten stellen voor wat betreft de doelen, ze realistisch en haalbaar formuleren en ben je gereed om ze te gaan realiseren.

Trauma

Trauma-impact omdat ik meer en meer zie hoeveel mensen in meerdere of mindere mate getraumatiseerd zijn. Dit heeft invloed op je vermogen om de juiste prioriteiten te stellen, de juiste acties te bepalen en bovenal, om nieuw gedrag te starten en vol te houden bij tegenslagen. In deze blog schrijf ik over dat het niet moeilijk is om getraumatiseerd te raken, dat getraumatiseerde leiders aan het roer niet werkt, en dat ik er zelf niet onbekend mee ben. Ik geloof dat in praktische alle gevallen waar mensen zich groter of kleiner maken dan nodig en/of met zichzelf in de knoop zitten op volwassen leeftijd sprake is van enige mate van trauma.Arts dr. Gabor Maté is expert op het gebied van verslavingen, jeugdtrauma's en hoe de relatie tussen onze geest en lichaam impact heeft op onze gezondheid.

Over trauma zegt hij op meerdere plekken: "The term itself comes from a Greek word for “wound.” What’s the nature of a wound? First of all, when you touch one, it really hurts. Wounds can be physical, but in this context, we’re talking psychological. These kinds of injuries ultimately lead to a disconnect from yourself."

In dit toegankelijke interview definieert Maté trauma als volgt:

"Trauma is a psychic wound that hardens you psychologically that then interferes with your ability to grow and develop. It pains you and now you’re acting out of pain."
[...]
"Trauma is not what happens to you, it’s what happens inside you as a result of what happened to you."

Maté zegt hiermee dat een gebeurtenis in het verleden een wond achterlaat. Je gaat jezelf vervolgens beschermen. De combinatie van deze wond én de zelfgebouwde bescherming maakt dat je - in het heden - getriggerd kunt raken en vervolgens reageert vanuit trauma.

Hij beaamt in dit interview overigens ook dat 'very few people really grow up full untraumatised in this culture.'

Dr. Gabor Maté in interview ‘Go ahead, blame your childhood.’

Innerlijke gereedheid in relatie tot je doelen

In onderstaande uitleg geldt dat de ZZP’er dit alleen adresseert, de MKB’er met zijn of haar team. Omzetverdubbeling of een systeemimplementatie gaat niet lukken als je niet voorbereid bent – praktisch én als mens/team. Overal waar ‘je’ staat voor de ZZP’er, mag je ‘jullie’ invullen voor het MKB-team.

Appeltje-eitje?

Als je innerlijk alles op een rijtje hebt staan is het appeltje-eitje. Zet een stap, blijf lopen, heb plezier in de weg, leer van je fouten en verwezenlijk langzaamaan je goede voornemens. Lees: doel(en).

Of een uitdaging?

Waar je merkt dat je innerlijk niet gereed bent – begint je uitdaging.

Stel: je bent in praktische zin voorbereid. Je hebt SMART-doelen geformuleerd, hebt een intervisie-maatje, een inspirerend stel mensen om je heen verzameld die je steunen in je doel en je wilt beginnen. En toch komt het er niet van. Je zet wel een paar stappen maar stopt even makkelijk als je gestart bent. Je twijfelt aan jezelf en je doelen, je agenda loopt vol met afspraken die niets te maken hebben met je doelen en je doet niet wat je je voorgenomen had.

Langzaamaan zie je je goede voornemens verdwijnen als sneeuw voor de zon.

Volgend jaar opnieuw proberen?

Het goede nieuws?

We weten al dat 40-46 procent van de mensen hun goede voornemens wél behalen.

Dus gewoon opnieuw beginnen.

Laat een tegenslag je niet van de wijs brengen.

Je weet na het lezen van bovenstaande wat de voorwaarden zijn en hoe je aan je zelfeffectiviteit kunt werken. Uit onderzoek blijkt dat praktisch iedereen het een jaar later opnieuw probeert. Een nieuwe kans om in die 40-46 procent categorie terecht te komen.

Let’s think of resolutions as marathons, not a hundred-yard dash. We need to prepare for the long haul, the changed lifestyle […]. And we should keep in mind that even if you’re not successful this year, our research shows that virtually everyone who doesn’t succeed this year will try again next year. This is a life-long quest for improved behavior.

Norcross, Talk of the Nation on NPR Radio in December 2008
En als het dan nog niet lukt? Stel realistische vragen!

Het is goed mogelijk dat het je dan nog niet lukt.

==> Stel dan vooral realistische en confronterende vragen zodat je erachter komt waarom het niet lukt:

Individuele vragen
  • Zijn dit wel echt mijn doelen? Of ben ik bezig te voldoen aan verwachtingen van de buitenwereld?
  • Trek ik wel de juiste conclusies over waarom iets niet lukt?
  • Loop ik koppig door op een doodlopend pad maar wil ik dat niet toegeven?
  • Ben ik bang om te falen?
  • Heb ik last van perfectionisme?

Alle bovenstaande vragen zijn relevant op (project)leider en teamlid-niveau.

Vul aan met deze teamvragen
  • Waarom doen we dit eigenlijk? Past het binnen onze identiteit, missie en huidige strategie?
  • Weten we goed wat dit moet opleveren of doen we maar wat?
  • Is iedereen wel aan boord of hebben we de weerstand gewoon genegeerd?
  • Is het team/de organisatie veilig genoeg voor iedereen om input te geven op wat we aan het doen zijn?
  • Hebben we een realistisch en haalbaar projectplan of jagen we elkaar over de kling doordat we te veel willen in een te korte tijd met te weinig of de verkeerde mensen en ontoereikende middelen?
Ten einde raad?

Dan kan het zijn dat je te maken hebt met enige vorm van jeugdtrauma op individueel niveau of team- of organisatietrauma op organisatieniveau.

Individueel trauma

De kans bestaat dat je jezelf continue saboteert en niet door hebt dat je dit doet. Neem de tijd om te onderzoeken of en hoe dit bij jou speelt. Wat voor gedrag vertoon jij in je dagelijkse leven dat maakt dat je niet voor elkaar krijgt wat je zo graag wil bereiken?

Een van de veelvoorkomende effecten van trauma is bijvoorbeeld een onvermogen om jezelf belangrijk genoeg te vinden om je eigen doelen prioriteit te geven. Dit is tegelijk die interessante correlatie die ik in de introductie beschreef. Ik ontdekte dat mijn jeugdervaringen geleid hebben tot moeite met NEE zeggen en dat dit impact had op het realiseren van mijn voornemens.

Ik heb moeten leren om NEE te zeggen.

Team- of organisatie trauma

Het is goed wel mogelijk dat je team en/of je organisatie te maken heeft met trauma. Dit treedt vooral op als bepaalde zaken langdurig plaatsvinden. We zijn niet gewend het ‘trauma’ te noemen in organisaties, maar denk maar eens aan voorbeelden als: agressief of grensoverschrijdend leiderschap, roddel & achterklap over collega’s – ook door leidinggevende, de ene collega wordt serieuzer genomen dan de andere, ongelijke beloningen voor vergelijkbaar werk, uitbuiting door een langdurig beroep op meer tijd, meer werk en meer verantwoordelijkheden dan volhoudbaar is, onverwachte ontslagen zonder toelichting naar de organisatie toe, management krijgt een salarisverhoging, personeel moet inleveren, hoog verloop van mensen en daarmee verlies van relevante kennis & kunde en ga zo maar door.

Traumatische gebeurtenissen in teams of organisaties kunnen leiden tot zichtbaar en onzichtbaar sabotagegedrag waardoor het schier onmogelijk wordt om op een volhoudbare manier doelen te verwezenlijken.

Teams en organisaties hebben baat bij het inzicht dat dat waar mensen werken, mensen het verschil maken en niet de spreadsheets, cijfers en winstverwachtingen.

Teams en organisaties moeten NEE durven zeggen tegen niet-volhoudbaar ondernemen en leiderschap en ruimte maken voor dialoog, vertragen en meer afstemming tussen mensen.

Nee zeggen is cruciaal voor het realiseren van goede voornemens. Foto van Gemma Evans via Unsplash.
Wie moeite heeft met NEE zeggen neemt zichzelf niet serieus genoeg (weet ik uit ervaring)

Goede voornemens volhouden betekent Nee zeggen

Wie goede voornemens wil bereiken, moet NEE kunnen zeggen. Denk aan de voorwaarde simuluscontrole – situaties en prikkels vermijden die je afleiden van je voornemens. Je moet in staat zijn om NEE te zeggen tegen alles, maar dan ook alles, wat jou afhoudt van de acties en het bijbehorende nieuwe gedrag dat je nodig hebt om je doelen te bereiken. Om die stappen te zetten die jij wil zetten.

Mark Manson, blogger en schrijver van de bestseller The Subtle Art of Not Giving a F*ck suggereert dat er twee typen mensen zijn waar het gaat om JA/NEE zeggen:

1. Mensen die moeilijk NEE zeggen en dus eigenlijk altijd JA zeggen – de people-pleasers.

They will have a busy social life and lots of career opportunities, but because they can’t cut out what’s not important to them and they’re unwilling to disappoint others, they often feel “trapped” in a life they didn’t choose or want.

Mark Manson

2. Mensen die moeilijk JA zeggen en dus eigenlijk altijd NEE zeggen – de contrarians and loners.

They often feel smart and superior because they are correctly able to spot bullshit. But because they’re unable to fully trust and commit, they struggle to build something they’re proud of. These are the hipsters and has-beens of the world. 

Mark Manson

Individueel

Of je het eens bent met zijn indeling of niet, het is wel interessant om jezelf te kennen hierin. Wat doe jij met de hoeveelheid externe informatie, vragen, mensen en situaties en interne gedachten, gevoelens, overtuigingen en meningen etcetera? Waar zeg jij JA en NEE tegen?

Team of organisatie

Wat voor team of organisaties zijn jullie? Is het veilig genoeg om oprecht JA of NEE te kunnen zeggen? Geldt dat voor iedereen? Hebben jullie mensen die een burn-out krijgen omdat ze people-pleasers zijn? Zijn er collega’s die niet serieus genomen worden omdat ze te vaak NEE zeggen?

Weet jij of je een JA- of Nee-zegger bent?

Ken jij jezelf goed?

Durf je – minimaal aan jezelf – toe te geven of je een JA- of Nee-zegger bent?

Ik wel. Als in – ik denk dat ik door jarenlang zelfonderzoek in combinatie met mijn werk als coach, opleidingen, trainingen en alle bijbehorende oefensessies die ik inmiddels zelf heb ondergaan – best een goed beeld heb gekregen van mezelf.

Ik ben op de eerste plaats een people-pleaser: ik moet opletten dat ik niet al JA heb gezegd vóórdat ik bij mezelf heb gecheckt of die JA wel klopt, voor mij. En als ik erop terug wil komen en van mijn JA een NEE wil maken, vind ik dat buitengewoon ingewikkeld. Daarentegen, als ik weet dat iets niet bij me past of ik wil het echt niet, dan kan ik helder NEE zeggen.

Gelukkig betekent inzien hoe iets werkt, dat je ermee kunt gaan oefenen om het anders te doen.

En dus ik zeg met de dag makkelijker, vloeiender en op een gezondere manier NEE.

Ps jezelf goed kennen vind ik overigens een must voor goed leiderschap.

Hoe gaat het nu met mijn goede voornemens?

Een specifiek voorbeeld: zo lang als ik een website heb (lang!) wil ik al regelmatig bloggen. Dit jaar staat dat eindelijk (pfew) bovenaan mijn lijstje.

Wat gaf ik zoal voorrang?

Alles. Van dierbaren die hulp nodig hadden tot vrijwilligerswerk, van makkelijk en veel gratis doen (‘oh ik help wel even’), tot mijn tijd verdoen met getreuzel omdat ik het blijkbaar (nog te) spannend vond om mijn eigen prioriteiten voorrang te geven.

Wat doe ik nu anders?

Ik zeg NEE. Zo simpel is het. Ik zeg NEE tegen een veelvoud aan vragen, verzoeken, activiteiten en zaken die voor mij geen prioriteit hebben, in dit moment. En ja, ik stel mensen teleur door niet of niet meteen af te spreken.

Daarnaast blok ik dagdelen in mijn agenda waarin ruimte is voor lezen en voor onderzoek naar thema’s waar ik over wil schrijven zoals ondernemerschap en leiderschap, de impact van trauma hierop, persoonlijke volhoudbaarheid, boekreviews en meer). En ja, ik stel mensen teleur door niet of niet meteen beschikbaar en bereikbaar te zijn.

Verder maak ik kwartaal- in plaats van jaarplannen. Dit is een tip van mijn eigen businesscoach Ellen de Lange-Ros. Ik heb meer dan 20 jaar gewerkt met jaardoelen waarbij het frustrerend werd dat ik regelmatig iets niet gedaan had. Het is verrassend om te merken hoe blij ik ben met de omschakeling naar kwartaaldoelen. Dat past veel beter bij mij omdat ik nu de energie van de natuur, de seizoenen en mijn eigen ritme kan honoreren.

Hoe doe jij het?

Goede voornemens volhouden en je doelen bereiken?

Allereerst – als je dit leest ben ik je zeer erkentelijk want dan heb je mijn hele blog gelezen!! Waarvoor dank.

Ik ben benieuwd hoe jij het doet. En als je een MKB’er met team bent: hoe doen jullie het als team? Welke rol speel jij hierin als leider?

Ben je een JA-zegger of een NEE-zegger – of een leuke mix?

Heb jij goede voornemens? En hoe stel jij prioriteiten? Lukt het je ze te realiseren?

Geef je jezelf en je eigen doelen voorrang? Waarom wel en waarom niet?

Oh, en heb je lees-, luister- of kijktips over dit thema? Kom maar door.

Zoals Norcross zegt, goede voornemens volhouden “is a life-long quest for improved behavior.”

Deel dit artikel

Plaats een reactie

Meer lezen?

Spreek je binnenkort!

Wat leuk dat je met mij van gedachten wilt wisselen. Ik hoor graag waar je het over wilt hebben en zie er naar uit je te spreken. Hartegroet, Madeleine Boerma